La conduite du changement

L’entreprise est un système complexe fait d’humains. Son organisation nécessite des règles et un cadre pour vivre ensemble et fonctionner.

Le changement s’il est positif et nécessaire sur le long terme, nécessite souvent un bousculement des logiques inconscientes. En effet, en entreprise comme dans la société, l’intérêt du groupe peut être opposé à l’intérêt individuel.

Edgar Schein compare tout groupe humain à un environnement stable. Ses membres ont en effet besoin de confiance pour se développer. Si l’environnement est perçu comme juste, le travail individuel sert le collectif, parce qu’il y a équilibre des intérêts, confiance et transparence.

Le changement, même s’il est technique, doit prendre en compte les variables humaines sans quoi il ne pourra être mis en œuvre. On parle de résistance au changement. Et c’est justement le rôle de management d’accompagner le changement, afin qu’il soit compris et intégré par les équipes.

Adam Smith parle de la nécessité d’une main invisible pour permettre à des individus de se constituer en collectif, autour, notamment, d’orientation et d’objectif.

Il s’agit de donner une justification rationnelle pour que la psychologie des individus se transforme en une sociologie du groupe humain. Si les sciences parlent de la direction à prendre, ce sont bien les sciences humaines qui s’intéressent à la question de savoir comment y aller. Le dirigeant ou l’encadrant peut alors fournir une grille de décodage avec une vision d’ensemble, montrer la forêt derrière l’arbre.

Martin Seligman montre par une modélisation qu’une vision n’est jamais neutre. Il parle de prédiction auto réalisatrice pour dresser des parallèles entre la vision pessimiste ou optimiste et le développement d’une action sur le long terme. L’humain peut souvent se montrer irrationnel (théorie de la rationalité limitée d’Herbert Simon) et seule l’organisation rationnelle permet d’atteindre des objectifs.

A titre individuel, nous n’envisageons pas les interprétations ou solutions qui nous semblent inaccessibles. (Modèle d’anxiété d’Edgar Schein). Nous avons donc tendance à adapter nos objectifs à nos désirs et nos capacités.

Passer à une logique de gouvernance peut permettre de dépasser ce cadre de raisonnement individuel. Confronter différentes logiques, s’ouvrir aux points de vue des autres, changer le rôle qu’on s’auto attribue.

On peut également noter une anxiété d’apprentissage. Fonctionner avec un partenaire de feed-back peut être l’occasion de bénéficier d’un regard extérieur pour dépasser nos propres limites. Il est alors conseiller de s’appuyer sur quelqu’un de très différent de soi pour garantir une vision objective. Le donneur d’aide fonctionne alors comme un miroir.

La culture peut être considérée comme une seconde nature. C’est par elle que nous nous sociabilisons par le biais de l’apprentissage de règles de la vie en communauté (distance, regard, poignée de main). Les individus peuvent tisser des liens entre eux grâce aux codes de bonne conduite qu’on pourrait rapprocher d’une sagesse collective. Ces codes évoluent cependant avec le temps, pour s’adapter à l’évolution de l’environnement. Ils peuvent donc être considérés comme une illusion collective temporaire. Kurt Lévin parle d’un dégel de la culture en cas d’échec collectif. Or, la culture française est généralement associée à la bureaucratie et au fonctionnement hiérarchique, héritage de la tradition de droit divin. Cette habitude de procédure et de contrôle s’oppose à la bulle individuelle qui tend spontanément au libéralisme. On observe donc une volonté d’indépendance, de débrouillardise accompagnée d’un manque de confiance verticale.

A ce titre, on peut aisément s’instruire en lisant les albums de Gaston Lagaffe. A force de penser que l’autre est hostile, il finit par le devenir.

On remarque également une forte reconnaissance des diplômes en France, contrairement aux pays anglosaxons qui jugent davantage les compétences liées à l’expérience. Se pose alors la question de la légitimité comme l’illustre la métaphore suivante : c’est l’aveugle qui tire le chien.

Aujourd’hui et afin de permettre aux salariés et dirigeants de travailler ensemble, on parle de plus en plus du « mode projet ». Les collaborateurs participent tous à la conception puis à la réalisation. L’objectif commun au groupe nécessite que ses membres se dépassent.

La conduite du changement peut alors se formaliser sous forme d’une boucle fermée :

• Utilisation des tableaux de bord comme facteurs clef du succès

• Désignation de centres de responsabilité

• Analyse de la valeur (target costings)

Le but est de rester proche du réel afin de s’y adapter au mieux. C’est une technique ancienne puisque pendant la guerre, on parlait déjà de « tir au journal », technique qui consistait à ajuster la direction des tirs en fonction des articles parus dans les journaux relatant les positions ennemies.

Il est également possible de sélectionner un électron libre pour suivre le changement. C’est également l’objectif des lanceurs d’alerte, leaders d’opinion ou précurseurs de tendance qui, de par leur positionnement, seront plus sensibles aux changements.

Dans un second temps, l’adaptation au changement ne pourra se faire que dans le cas où les points de vue sont uniformisés et où chaque partie prenante en comprend les enjeux, ce qui implique de communiquer, former et rassurer. Il s’agit de donner à voir le dessous des cartes, pour donner du sens, ce qui passe par les relais ou des pilotes pour déployer l’action à plus large échelle.

Si le dirigeant initie toujours le changement, c’est l’organisation dans son ensemble qui le met en œuvre, d’où son inclusion dès l’amorçage du processus.

Leader/guide/berger --) manager --) changement par la pratique, EXPERIENCE

L’électron libre qui est le premier maillon permet une première phase de légitimation qui permet de faire de lien et de diffuser les informations aux masses suiveuses, pour aboutir à une validation sociale du leader.

M. Gladwell parle de tipping point pour qualifier ces épidémies sociales, phénomène d’acquisition progressive d’une nouvelle norme qui entérine un changement profond.

ERP : Entreprise Ressource Planners

Rejoignez les ateliers théâtr'actif en entreprise